Das von Jamais Cascio geprägte BANI-Modell beschreibt eine zunehmend als chaotisch empfundene Realität, welche sich der Erklärung und Bewältigung durch herkömmliche Modelle und Methoden entzieht.
Resilienz und Agilität aufbauen
„Brittle“ steht hierbei für eine trügerische Illusion schon vergangener Stärke, welche Unternehmen daran hindert, sich ständig neu zu erfinden und ihre Organisation resilient gegen Krisen zu machen. Der Abstieg tönerner Riesen wie Kodak, Nokia und GM vom Weltmarktführer in die Bedeutungslosigkeit dient als mahnendes Beispiel.
„Anxious“ ist die ängstliche Hilflosigkeit, Entwicklungen abwartend zu beobachten im Gefühl, jede Entscheidung könnte die falsche sein. Die Folge sind verpasste Chancen und Fehler nach dem Motto des Tech-Pioniers Elon Musk „fail fast, learn faster“.
Mit „Nonlinear“ meint Cascio die Herausforderung, Ursache und sichtbare Wirkung zu erkennen, wenn träge Systeme plötzlich auf scheinbar kleine Interventionen reagieren. Der rumänische Ökonom Purica beschreibt am Beispiel der Finanzkrise 2008, weshalb trotz umfassender Datenlage und Analyseinstrumente nur wenige diese voraussahen.
„Incomprehensible“ benennt die die wachsende Flut widersprüchlicher und volatiler Informationen und die Unfähigkeit, diese als Entscheidungsgrundlage zu interpretieren. Unternehmer verfügen weder über die Zeit, alle verfügbaren Daten auszuwerten noch über die Detailexpertise, um sie zu hinterfragen. Die Illusion datenbasierten Führens ist gefährdet durch Manipulation und Missinterpretation.
Schockstarre ist keine Option. Es gilt vielmehr, die eigene Organisation so zu entwickeln, dass sie in diesen stürmischen Zeiten nachhaltig erfolgreich bleibt und Kompetenzen wie Resilienz, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Agilität und Intuition zu fördern.
Personalabteilung, bitte übernehmen Sie?
Eine erfolgreiche Transformation fängt bei der eigenen HR-Abteilung an. „Wo sind HR-Vorstände vom Kaliber eines Vertriebs- oder Entwicklungsvorstandes?“, fragt sich Sven Thoenes (BrightPlaces Partner und Aufsichtsratsvorsitzender der Münchener Retencon AG). Um das Unternehmen fit für die Herausforderungen der Zukunft machen zu können, ist eine integrierte Unternehmens- und Personalstrategie zwingend erforderlich. Ein hohes strategisches und unternehmerisches Verständnis (HR versteht und kennt das Geschäft in Breite und Tiefe) ist Voraussetzung für die Entwicklung zukunftsweisender Lösungen, um die ökonomischen und sozialen Herausforderungen zu meistern. Im HR sind dafür Kompetenzen weit über das operative „People Business“ hinaus gefordert. Auch der „HR Kompetenz Partner Plus“ ist zukünftig nicht mehr ausreichend, so Thoenes.
Kostensenkung, Rationalisierung und Flexibilisierung sind die zentralen Schlagworte. Allerdings werden die Grenzen einseitiger Ökonomisierung zunehmend erkannt. Wegen schwierigerer Wettbewerbsbedingungen müssen die unternehmerischen Potentiale breiter Belegschaftsschichten gezielt gefördert und genutzt werden.
Steigende Umweltdynamik, sozialer Druck und regulatorische Anforderungen verlangen ebenfalls neue Fähigkeiten im Personalmanagement. Environmental and Social Governance (ESG) gerät zunehmend in den Fokus von Kunden, Öffentlichkeit und Kapitalgebern („Impact Investing“). Die Entwicklung und Umsetzung einer ESG-Strategie sowie die entsprechende Berichterstattung zählen ebenso zu den neuen Aufgaben des HR wie die stetige Kommunikation als Arbeitgeberin und die schnelle und professionelle Reaktion auf Beiträge in sozialen Netzwerken – öffentlich oder unternehmensintern.
Wie gelingt die Transformation?
Die heute noch häufig dominierenden Steuerungskonzepte «Hierarchie» und «Bürokratie» werden von jüngeren Mitarbeitenden kaum noch akzeptiert. Eine flache und agile Organisation nach den Prinzipien «Markt» und «soziales Netzwerk» wird erfolgskritisch auch im Kampf um Nachwuchstalente. Damit verbessern sich die strukturellen Bedingungen für internes Unternehmertum entscheidend, jedoch ist ein umfassender Change-Prozess für die Umstellung der Organisation erforderlich.
Um den Zusammenprall dieser „neuen“ Denkweise mit einer starren bestehenden Kultur abzumildern, muss eine Balance zwischen Integration und Veränderung geschaffen werden. Hier sind veränderte Rollenanforderungen, Kompetenzen und Ausbildungs-konzepte für die bestehenden Mitarbeitenden sehr relevant, meint HR-Strategieexperte Merlin Meinhold. Dies schafft die notwendigen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Generationenmanagement mit dem Ziel, langjährige Mitarbeitende mit Organisations-erfahrung und „frischen Wind“ in einem ausgewogenen Verhältnis zu halten, um sowohl Kontinuität als auch Wandel zu fördern.
Entfaltungsspielraum, Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufgabenvielfalt spielen für die Gewinnung und Retention unternehmerisch kompetenter Personen eine zentrale Rolle. Gerade bei sich rasch verändernden externen Rahmenbedingungen stehen bei der Personalauswahl Sozial-, Gestaltungs- und Umsetzungskompetenz im Fokus, während die Halbwertzeit fachlichen Wissens sich immer schneller verkürzt.
In einer Welt, die sich immer schneller verändert, ist HR mehr als nur eine Abteilung – es ist der Kompass, der Unternehmen durch das Chaos navigiert und ihnen hilft, die Zukunft nicht nur zu überleben, sondern sie aktiv zu gestalten.
– Merlin Meinhold
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